ANALYS —
Skolvärlden befinner sig i ett förändringstillstånd. Den är en stor och komplex arbetsplats som kräver tvärvetenskapligt och ämnesöverskridande arbete, kommunikation och dialog.
Skollagen är en av de mest omfattande lagarna i Sverige och har av förståeliga skäl inte moderniserats sedan 1985 (SFS 1985:1100). Sedan kom f.d. utbildningsminister Jan Björklund med sitt vallöfte från valet 2006 om införande av yrkeslegitimation för lärare och förskollärare, vilket senare också infördes från den 1 juli 2012. För att få fast anställning som lärare eller förskollärare i Sverige idag krävs sålunda en lärarlegitimation/ förskollärarlegitimation. Denna legitimation visade sig emellertid senare vara ett ohållbart projekt, vilken än mer sått split mellan lärare.
Bo Ahrenfelts bok Förändring som tillstånd (Lund: Studentlitteratur, 2001) är något av en tråkig doktorsavhandling, men dock en bok jag varmt rekommenderar i alla skolsammanhang. Den är applicerbar till det verkliga livet och förklarar alla de problem och situationer som vi konfronteras med dagligen på arbetsplatsen.
Samarbete och kommunikation är en nödvändighet ute på våra skolor. Vi lärare och ledare måste dock vara tydligare i våra handlingar. Men vi har fått ett tuffare arbetsklimat, där allt mer uppdrag lastas på oss. Vi är mer eller mindre ”utbrända” många av oss. Svårigheterna finns i att vi mestadels inte är några bra lyssnare. Men så fort det handlar om oss själva och våra egna problem, då är vi enträgna om att bli hörda och bönhörda. Vi drar således inte alltid åt samma håll. Men i ett läge är vi faktiskt lika – ALLA vill lära ut, men INGEN vill lära sig. Jag följer den gyllene regeln: ”Var mot andra så som du vill att de ska vara mot dig!” Och jag brukar komma långt med det.
Det investeras alltför lite i modernisering och digitalisering av våra klassrum och arbetsrum, vilket avsevärt skulle underlätta det dagliga arbetet i undervisningen och planeringen. Men det gäller att ledningen inte är konflikträdd och kan ta itu med konkreta problem.
”Och förändringar försätter oss ständigt i helt nya situationer. Chefen behöver inte vara inkompetent men hans rädsla för att vara det driver honom att stoppa utvecklingen.” (Ahrenfelt, s. 250) Men det är svårt och tar tid att få igenom förändringar, speciellt om det handlar om nya idéer eller ny teknik. På en del Komvux-skolor i landet tjafsas det om webbplattformen ”It´s learning” och dess fördelar och nackdelar. Många vill inte använda den här tekniken och menar att vanlig e-post korrespondens räcker mer än väl.
”Förändringsledning innebär att kontinuerligt ifrågasätta sitt eget tänkande, sina egna regler, sin egen verklighetsbeskrivning och sitt eget problemlösande (…) Vi måste, med andra ord, påverka och förändra tankemönster hos både chefer och medarbetare för att kunna använda oss av det öppna systemets styrka och stora överlevnadskraft. Det är en stor och utmanande uppgift. Kunskapsmassan inom detta område ligger utanför teknik, national- och företagsekonomi. Vi hittar den däremot inom den humanistiska skolans väggar, inom psykiatri, psykoterapi, humanistisk psykologi, sociologi och pedagogik.” (Ahrenfelt, s. 140)
Vi lärare bör inte stirra oss blinda på skolledningen utan i stället verka för att bli bättre på att bidra med saker och ting, för att få en hållbar förändring i Sfi-arbetslaget samt bredare. ”Problembollen” rullar i och med denna formulering vidare till våra arbetslag. Och kanske är det så att vi är så pass vuxna, att vi själva måste komma till en positiv förändring. Vi måste stå på oss, bli starkare individer och mera kreativa. Och då stärks vår ledning automatiskt, när vi har ett gemytligare klimat i arbetslagen. Jag får medhåll här av Bo Ahrenfelt: ”När man går från ett slutet till ett öppet system blir samordning och integrering viktiga verktyg i organisationen (…) För att bevara systemet intakt krävs att den inre strukturen är stark vilket i sin tur betyder att de inre processerna är starka, kreativa och problemlösande. Alla delar, både ledning som arbetslag och individ, måste ständigt stärkas.” (Ahrenfelt, s. 110-111)
Jag skulle även vilja ta upp lärarnas individualism i samband med en annan läsvärd bok som heter Skolförbättring i praktiken (Lund: Studentlitteratur, 2003) av Ulf Blossing. Man brukar säga att ”lärarna är ett släkte för sig”. Vi ska inte generalisera, men många äldre lärare har svårt för nya förändringar på skolan. De har arbetat på ett visst sätt under 30-40 år och det har fungerat bra. Det är ingen som har kontrollerat dem tidigare, de har haft fria tyglar. På både gott och ont. De nya lärarna som kommer efter dem är inte felfria de heller. På många skolor har man fått en hel del nyutexaminerade lärare. De tycks vilja ha allting serverat på ett silverfat redan från första dagen. Jag minns när jag började jobba som lärare 1989. Jag startade med endast en kopp. Det var bara att hoppa in och leva sig in i lärarrollen. Det var ingen tanke om jag kunde undervisa eller inte, om jag skulle göra bort mig eller om jag passade till yrket. Det var inte heller någon som frågade mig om jag var behörig, jag var en del av gänget.
Jag brukar säga att allting har sina ljusa sidor. Även om vår utbildningsminister Jan Björklund överdriver en hel del, så ger jag honom faktiskt rätt i vissa lägen. Exempelvis har många folkskollärare arbetat bakom lykta dörrar och skött ”sitt eget”. Nu helt plötsligt har draperierna dragits ned och vi får en inblick i deras arbete. Vi ser att många har varit allt för godtyckliga vad gäller bland annat rättning av nationella prov och examination i Sfi-undervisningen. Många av dem har ringa, eller inga alls, kunskaper i begreppen ADHD och dyslexi. Allt för många elever och deltagare har passerat Komvux utan grundläggande kunskaper i svenska språket och stöd av kompensatoriska hjälpmedel.
Det har således uppstått en sorts tävling och avundsjuka bland lärarna, nu ska helt plötsligt alla ut och fortbilda sig. Vi lever i en sorts ”fortbildningsbubbla”, men alla bubblor spricker så även den här! Visst, fortbildning och utveckling behövs annars stagnerar skolan i sin utveckling. Om ledningarna vore mer engagerande i förändringsfrågorna, mindre frånvarande och kunde få med sig all pedagogisk personal, skulle våra inrättningar må mycket bättre i det långa loppet.
Lärare och pedagoger måste således bli mycket bättre på att samarbeta och ha en större insyn i varandras arbeten. Utan kollektivt arbete, samarbete och tydliga mål finns ingen progression — varken bland eleverna och deltagarna eller lärarna och ledarna.
”När förhållanden är ogenomskådbara blir de komplicerade, svåra och motsägelsefulla. Alla har inte förmånen att ha tillgång till en arbetsorganisation som präglas av en professionell kultur, däremot kan alla börja bygga professionella relationer till varandra och skapa nätverk. Här kan samtal formas som skådar igenom — och här kan lärande samtal komma till stånd.” (Blossing, s. 151) ”Så behöver exempelvis visionära ledare ges utrymme i arbetets inledning för att ladda personalen med engagemang. Pådrivande ledare behövs när man ska övergå från att samtala med varandra om det nya till att göra det nya tillsammans.” (Blossing, s. 81-82) ”Av de olika skolkulturerna är det den samarbetande kulturen som verkar mest främjande på skolans självförnyande förmåga.” (Blossing, s. 70)
drac Ljubomir T. Dević, Sfi-lärare,
Komvux Malmö Södervärn
